3 Prácticas de Comunicación Que Utilizan Los Líderes de Equipos de Alto Desempeño En Salud

Un equipo puede estar lleno de personas competentes y, aun así, funcionar mal cuando la comunicación falla.

Y funcionar mal no solo en términos financieros u operacionales, sino también en lo más sensible de su trabajo: la atención clínica.

De hecho, la Organización Mundial de la Salud ha identificado las fallas de comunicación como un factor relevante en la ocurrencia de eventos adversos en salud.

Por esto, hoy te compartiré tres prácticas de comunicación que usan los líderes de equipos de salud de alto desempeño cuando enfrentan situaciones críticas.

La información proviene de una revisión sistemática de 2025 que incluyó 8 estudios observacionales y analizó la asociación entre las prácticas de comunicación de líderes de equipos ad hoc y distintos resultados del equipo. Se trata de equipos que no necesariamente trabajan juntos todos los días, pero que, por la dinámica propia del hospital, deben coordinarse.

Estas son las tres prácticas de comunicación de líderes clínicos de alto desempeño:

Práctica #1: Comunicación en circuito cerrado

La comunicación en circuito cerrado consiste en que el líder da una orden clara y directa a un miembro específico del equipo, ese miembro o colaborador la repite para confirmar que la entendió, y finalmente informa cuando la tarea está completada.

Ejemplo:

• El líder dice: «Administra 1 miligramo (mg) de adrenalina, por favor».
• El colaborador responde: «Administraré 1 mg de adrenalina».
• Al finalizar, el colaborador informa: «Adrenalina administrada».

El uso de la comunicación en circuito cerrado se asoció con una reducción significativa en el tiempo de realización de tareas críticas y con una mayor probabilidad de tomar decisiones importantes rápidamente. Por ejemplo, en equipos de trauma pediátrico, las órdenes dadas usando comunicación en circuito cerrado se completaron 3,6 veces más rápido que las órdenes abiertas.

Esto ocurre porque en la práctica, la comunicación en circuito cerrado permite verificar dos cosas esenciales: que la indicación fue comprendida y que finalmente fue ejecutada.

Práctica #2: Avisos estructurados

Se habla de «aviso estructurado» cuando el líder comunica información crítica en voz alta para que todo el equipo la escuche y esté al tanto de la situación.

• Ejemplo 1: El líder dice: «Paciente con presión arterial en descenso; preparen vasopresores».
• Ejemplo 2: El líder comenta: «Estamos perdiendo tiempo; necesitamos intubar en los próximos dos minutos».

En ambos casos el líder alerta al equipo de un problema que debe ser abordado de manera coordinada, para que las personas manejen la misma información y se activen rápidamente.

Un aviso estructurado, por definición, debe hacer referencia a información crítica para el resultado de la acción clínica. No se trata de cualquier información.

Generalmente, además, va acompañado de una indicación clínica clave.

La revisión encontró una asociación entre estos avisos estructurados y una mejor atención y coordinación del equipo.

Otro beneficio clave de los avisos estructurados es que incrementan la conciencia situacional por parte del equipo, lo que ayuda a anticipar necesidades y mejora la capacidad de respuesta ante cambios en los escenarios clínicos.

Práctica #3: Solicitud de acuerdos y retroalimentación

Esta práctica consiste en que el líder pide al equipo confirmar el plan o plantear posibles objeciones, fomentando activamente la participación y haciendo visibles posibles desacuerdos o riesgos.

A modo de ejemplo, después de que los médicos, cirujanos, anestesistas y enfermeras evalúen a un paciente en la UCI, el líder del equipo podría decir: «¿Están todos de acuerdo en trasladar al paciente a cirugía ahora?».

De esta forma, el líder verifica que todos conozcan el plan y abre un espacio para identificar información relevante, riesgos o desacuerdos antes de actuar.

No se trata de que el líder esté inseguro, sino de generar alineamiento y compromiso de todos. Además, busca identificar si algún miembro del equipo ha detectado información relevante o un riesgo que aún no se haya abordado. Las situaciones clínicas pueden ser tan complejas que, aun cuando el líder sea un experto, puede haber información relevante que no esté viendo.

La revisión encontró que la retroalimentación en el contexto de la reanimación se asocia significativamente con una mejora en la calidad de las maniobras de reanimación cardiopulmonar (RCP).

Reflexión Final

La revisión muestra que estas prácticas de comunicación del líder se asocian con mejores resultados en el rendimiento técnico (ejecución de procedimientos) y no técnico (coordinación, toma de decisiones y trabajo en equipo) del equipo ad hoc.

Pero, además del impacto en pacientes, creo que los aprendizajes de este artículo son muy aplicables al liderazgo y gestión más allá de situaciones clínicas.

Por ejemplo, podemos mejorar nuestras decisiones cuando, al modificar un proceso administrativo asociado al agendamiento, pedimos feedback y buscamos genuinamente información nueva que quizás no estamos viendo.

Lo mismo ocurre con decisiones financieras que involucran aspectos clínicos y que no siempre pueden evaluarse completamente desde un caso de negocio.

El contexto puede cambiar —una reanimación, una reunión de gestión o una decisión financiera—, pero el principio es el mismo: un buen líder no solo comunica lo que decidió; crea las condiciones para que su equipo pueda detectar lo que él podría estar pasando por alto.

Hasta la próxima semana

Cristian

Referencia: Aaberg et al. Team leader communication in ad hoc teams and its impact on team outcomes: a systematic review. BMC Health Services Research (2025) 25:780.