3 Preguntas Antes de Confiar en Tu Ojo Clínico al Tomar Decisiones de Gestión

En distintas instituciones de salud he visto repetirse la siguiente situación: profesionales reconocidos por su buen ojo clínico asumen jefaturas y trasladan a la gestión y al liderazgo de sus equipos ese juicio intuitivo que desarrollaron durante años de práctica clínica..

A veces acierta, pero el problema es que los resultados son poco consistentes.

Hay evidencia de esto desde hace décadas. En el año 2000, un equipo de la Universidad de Minnesota reunió 136 estudios que hacían, en esencia, el mismo experimento: entregar la misma información a un profesional (casi siempre un médico o un psicólogo) y a una fórmula estadística, y ver quién predecía mejor.

Las predicciones iban desde diagnosticar un infarto o un problema de tiroides hasta estimar cuánto duraría una hospitalización psiquiátrica o si alguien tendría éxito en un cargo directivo. El profesional combinaba los datos a su criterio, como lo hacemos todos; la fórmula los combinaba siempre con las mismas reglas.

En esas tareas de predicción, las fórmulas fueron, en promedio, cerca de un 10% más precisas que el juicio humano. Y los años de experiencia de quienes juzgaban no cambiaron el resultado.

¿Significa esto que el juicio humano o la intuición no sirve?

No, en absoluto. Solo significa que no debemos confiar desproporcionadamente en la intuición. Y que debemos tener en cuenta ciertas cosas antes de aplicarla.

Por eso, hoy te comparto 3 preguntas para saber cuándo confiar en tu intuición al tomar decisiones de gestión.

Pregunta #1: ¿Es predecible el entorno en el que estamos decidiendo?

En 2009, dos psicólogos publicaron juntos un artículo sobre cuándo podemos confiar en la intuición.

Daniel Kahneman, premio Nobel de Economía, estudió durante décadas los errores que cometemos cuando decidimos por intuición. Gary Klein estudió lo contrario: cómo los expertos toman buenas decisiones bajo presión, como bomberos o enfermeras de unidades de neonatología.

La conclusión fue que la intuición de un experto es confiable solo si se cumplen dos condiciones. La primera es que el entorno sea lo suficientemente regular como para ser predecible.

En medicina, por ejemplo, muchos pacientes con sepsis se presentan con un patrón de síntomas que se repite, aunque haya casos atípicos. Lo mismo ocurre con un cuadro de abdomen agudo.

En decisiones de gestión, no ocurre lo mismo. Predecir si una reorganización de turnos mejorará el clima de un equipo en un año depende de las personas, del presupuesto, de quién llegue a la dirección y de otras veinte variables que no controlas.

Antes de decidir, pregúntate: ¿Esta situación suele desarrollarse de forma parecida cada vez, o depende de muchas variables que no controlo? Si depende de muchas variables, la intuición probablemente no funcionará bien.

Pregunta #2: ¿He tomado decisiones similares antes y he tenido retroalimentación?

La segunda condición de Kahneman y Klein para aseverar que la intuición de un experto es confiable es haber tenido la oportunidad de aprender esas regularidades con práctica prolongada.

En la clínica, la retroalimentación suele ser frecuente y directa. Indicas un tratamiento y en horas o días ves si el paciente mejora. Luego repites este ciclo miles de veces con otros pacientes.

Esto es aún más acentuado si eres especialista, porque además los pacientes que ves se parecen mucho entre sí; es decir, son situaciones regulares, como vimos en la pregunta anterior.

En la gestión, en cambio, el ciclo es lento y está contaminado. Cambias la agenda de un centro de Atención Primaria y el efecto en la lista de espera aparece meses después, mezclado con la campaña de invierno, las licencias médicas y el presupuesto. Nunca sabes bien qué parte del resultado fue realmente tuya.

En mi opinión, esto explica por qué los años de experiencia en gestión no entrenan la intuición al mismo ritmo que la clínica. La retroalimentación no es rápida ni es clara.

¿Cómo abordarlo? El desafío es gigante, dado que en gestión las situaciones cambian mucho. Una forma que te puede ayudar es que, cuando tomes una decisión importante, escribas en una línea qué esperas que pase y agendes una fecha para revisarlo.

Pregúntate: ¿Qué espero que pase, en cuánto tiempo y cómo lo voy a saber? Luego mira esa predicción y aprende del resultado.

Pregunta #3: ¿Es válida la intuición como señal de alarma?

Acá la respuesta es sí, y de hecho con evidencia clínica.

Un estudio observacional siguió a 3.890 niños que consultaron en Atención Primaria en Bélgica. Cuando el médico tenía la sensación de que "algo andaba mal", aunque el niño no pareciera grave, aumentaba la probabilidad de que tuviera una infección grave.

Según los autores, haber actuado según esa sensación podría haber evitado que se pasaran por alto 2 de los 6 casos graves, a cambio de 44 falsas alarmas.

Por eso, los autores recomiendan tratar esa sensación como una señal de alerta: examinar al niño con más cuidado, pedir la opinión de un colega con más experiencia o explicar a los padres cuándo volver.

En la gestión funciona igual. Si sientes que tu equipo está raro, que las reuniones están demasiado silenciosas o que un indicador "se ve bien, pero algo no cuadra", esa sensación es valiosa. Pero como alarma y no como veredicto. Te dice dónde mirar, pero no te dice necesariamente qué concluir.

¿Cómo aplicar esto en gestión? Ya sabemos que, en muchas decisiones, combinar los datos de forma estructurada es más confiable que la intuición por sí sola.

Pero al momento de decidir qué datos pedir o qué analizar, la intuición sí puede orientarnos mucho y mejorar la calidad de la decisión. En simple sería: usa la intuición para detectar problemas y los datos para decidir qué hacer con ellos.

Una pregunta adicional: ¿Tener alta confianza predice que la intuición sea más correcta?

Definitivamente no. Kahneman y Klein advierten que la sensación de certeza no garantiza que una intuición sea correcta.

El ejemplo clásico es la entrevista de selección cuando el entrevistador dice "La conocí cinco minutos y supe que era ella." De hecho, en selección de personal, un metaanálisis de 2013 encontró que combinar la información de forma estructurada predice mejor el desempeño que el juicio global del entrevistador.

Reflexión final

La intuición clínica que construiste durante años es valiosa, pero se formó en un entorno predecible y con retroalimentación rápida, dos condiciones que la gestión rara vez ofrece.

Por ello, al tomar decisiones de gestión, conviene apoyarse primero en los datos y usar la intuición como una señal de alarma que te indica dónde mirar con más atención.

Y cuando te sientas muy seguro de una decisión, recuerda que esa confianza no la hace más correcta. En ese momento, conviene volver a mirar los datos antes de decidir.

Hasta la próxima semana,

Cristian

Referencias

Kahneman D, Klein G. Conditions for intuitive expertise: a failure to disagree. American Psychologist. 2009.

Grove WM, Zald DH, Lebow BS, Snitz BE, Nelson C. Clinical versus mechanical prediction: a meta-analysis. Psychological Assessment. 2000.

Van den Bruel A, Thompson M, Buntinx F, Mant D. Clinicians' gut feeling about serious infections in children: observational study. BMJ. 2012.

Kuncel NR, Klieger DM, Connelly BS, Ones DS. Mechanical versus clinical data combination in selection and admissions decisions: a meta-analysis. Journal of Applied Psychology. 2013.