5 Habilidades Esenciales Para Transitar a un Rol Directivo en Salud

27 de Junio, 2026

N° 100 | Tiempo de lectura - 8 minutos

Hola,

Un momento clave en la carrera de muchos profesionales que se han dedicado a un rol de gestión es pasar a un rol directivo.

Muchos creen que llegar a un cargo directivo significa tener más poder. Pero en realidad significa cambiar completamente de trabajo. En la práctica, un rol directivo es distinto a un rol clínico, incluso muy diferente a un rol de jefe.

En un rol clínico (enfermero, médico, kinesiólogo, etc.), la clave es la competencia técnica: Saber realizar procedimientos, establecer diagnósticos y definir tratamientos.

En un rol de jefe, lo fundamental es la capacidad de liderar personas con competencia técnica.

En un rol directivo, lo fundamental es construir un sistema de trabajo para que una institución logre objetivos superiores a largo plazo, mientras cumple sus metas de corto plazo.

Y construir sistemas de trabajo requiere habilidades únicas que la mayoría no ha desempeñado sino hasta muy avanzada su carrera.

Hoy quiero compartir con ustedes 5 de ellas:

1. Inteligencia Emocional en situaciones de alta presión

En salud, siempre habrá presión: escasez de camas críticas, un pabellón atrasado, pacientes complejo, reclamos, auditorías, déficit de presupuesto.

El error típico del directivo nuevo ante estas situaciones es reaccionar rápido para “demostrar control”. Eso suele subir el volumen, meter mucha tensión… y bajar la claridad del equipo.

Y en realidad el primer trabajo del líder es justo lo contrario: generar un ambiente adecuado para que el equipo pueda decidir y abordar los problemas. Y eso no pasa por tener tensión ni descontrol.

Pasa porque primero el directivo aprenda a autorregularse.

Ejemplo, imagina que eres líder de un equipo y ha ocurrido un incidente grave. Tienes que conducir la primera reunión post incidente y partes en tono de tensión, nerviosismo y amenaza (si no arreglamos esto, todos ustedes sufrirán consecuencias).

¿Qué ocurrirá? Seguro habrá mayor nerviosismo y las personas no pensarán con claridad

En cambio, si partes encuadrando la reunión:

“Lo que ocurrió es serio y necesitamos máxima atención. Hoy necesito que nos enfoquemos en dos cosas: Primero, en entender las causas que llevaron al incidente, y segundo, en generar dos acciones concretas que podamos implementar desde hoy mismo para que no vuelva a ocurrir”.

Bajas la temperatura, pones un tono de madurez y enfocas a las personas hacia lo importante.

2. Capacidad para Priorizar Radicalmente

Un cargo de liderazgo en salud ofrece trabajo infinito con recursos finitos, por lo que si aceptas todo, te vuelves un cuello de botella . Tu equipo lo paga con sobrecarga y tú con desgaste brutal.

Una herramienta simple y fundamental para priorizar es la Matriz de Eisenhower, que se basa en clasificar todas las tareas basándose en dos variables: Urgente e Importante. Así tienes cuatro grupos de tareas.

Urgentes e Importantes: Es el grupo de las crisis reales, donde tienes que enfocar tu atención inmediata. Pero también es el grupo que se genera cuando los procesos y sistemas no funcionan bien (la mayoría de las crisis son internas y se generan por fallas evitables). Por lo tanto, en paralelo a resolver la crisis, debes crear capacidad para evitarla. Acá se encuentran: la crisis en urgencia por falta de camas, o el aumento significativo de suspensiones de cirugía.

No Urgente e Importante: Es el grupo donde deberías pasar la mayor cantidad de tiempo. Estas son las tareas donde cada minuto invertido, genera mucho valor futuro. Acá se incluye actividades de feedback al equipo (feedback de calidad eso sí) y algunos rediseños estratégicos de procesos.

Urgente y no Importante: Aquí van muchas tareas administrativas que matan el tiempo de muchos jefes. Programar reuniones en corto plazo, responder reclamos administrativos que vencen en corto plazo o responder llamadas para coordinaciones de diverso tipo. Acá la respuesta es delegar.

No Urgente y no Importante: Este grupo se autoexplica. Conversaciones improductivas, reuniones periódicas sin sentido y un largo etcétera. Lo único que vale la pena hacer acá es eliminar.

Más que una herramienta de uso esporádico, la Matriz de Eisenhower es un modelo mental que todo directivo debe incorporar a su rutina habitual. Yo la uso en modo casi automático para agrupar tareas y decidir qué realizar primero.

3. Pensamiento de largo plazo, y administración del corto plazo

Si hay alguien cuya responsabilidad es tomar decisiones pensando en el impacto de largo plazo, es el directivo.

Y no es una habilidad fácil. Todos los seres humanos tenemos un sesgo marcado por el corto plazo, esto es la tendencia cognitiva por priorizar recompensas inmediatas en lugar de buscar beneficios mayores a futuro.

Un ejemplo: disminuir presupuestos de formación clínica. En el corto plazo se produce un ahorro e impacto positivo en control de costos; pero en el largo, se genera alta rotación, aumentan eventos adversos y se genera estrés en el equipo.

Cuando el jefe empieza a preguntarse y analizar los efectos de largo plazo es una señal clara y potente de madurez. Y no se trata de no ejecutar acciones de beneficio inmediato, mas bien es buscar formas de mitigar los efectos negativos de cada decisión de manera anticipada.

Es factible (y muchas veces inevitable), disminuir presupuestos de capacitación (una tarea que no genera producción directa), pero al pensar anticipatoriamente en las consecuencias, se pueden establecer estrategias muy útiles como pre-diseñar procesos de onboarding mucho más potentes o bien incorporar entrenamiento en el lugar de trabajo (que no genera quiebre de producción).

4. Dirigir por decisiones, no por reuniones

Muchos directivos sienten que su trabajo es llenar la agenda de reuniones y aun así sienten que nada avanza.

Esto es porque confunden conversación con decisión. Esta es una transición difícil para muchos, porque en el mundo clínico o de expertos técnicos, muchas reuniones sí son para conversar y analizar casos complejos y generar aprendizaje clínico (Y el producto es que el equipo vaya madurando y genere capacidad de abordar mejor casos clínicos futuros).

El problema es que en el mundo directivo no es así. Acá necesitas arreglar problemas, hacer ajustes para cumplir metas, tomar decisiones de inversión, entre otras. Todas estas requieren una decisión, no solo conversación.

Una forma simple es que, antes de cualquier reunión importante, hacer estas 4 preguntas:

1. ¿Qué decisión tenemos que tomar?

2. ¿Qué criterio usaremos?

3. ¿Qué opciones reales tenemos?

4. ¿Quién es el responsable de ejecutarla y cuando?

5. Dominar el arte de la oportunidad.

En gestión no todas las ideas son buenas o malas por sí mismas. Tampoco todas las conversaciones son o no importantes basadas sólo en el tema a abordar.

Un factor que aparece en este tipo de roles es la oportunidad (también se usa mucho el anglicismo "timing").

Por ejemplo: La gestión de presupuestos en el sector público tiene ciclos anuales. Un proyecto nuevo presentado en Enero (cuando el presupuesto ya está decidido para el año en curso), no va a ser bien recibido, a diferencia de uno que se empieza a discutir en Julio o Agosto (cuando se abre la conversación para el presupuesto del próximo).

Otro ejemplo: El mejor momento para presentar un proyecto de mejora de eventos adversos es justamente luego de ocurrido un evento adverso. El equipo está más abierto a incorporar cambios y hay apertura directiva a designar presupuesto y tiempo para mejoras.

Y así, existen cientos de ejemplos similares. El buen directivo debe identificar el momento preciso para avanzar con sus propuestas.

Reflexión Final

Si estás transitando a un rol directivo, tu trabajo no es “ser el más competente”. Es elevar el rendimiento del sistema completo a través de acciones que requieren habilidades específicas.

Y estas acciones no pasan por estudiar más la disciplina, sino por desarrollar más inteligencia emocional (sí, es una habilidad desarrollable), capacidad para priorizar y habilidades decisionales que debes aplicar tanto en reuniones como en conversaciones estratégicas.

Hasta la próxima semana

Cristian