¿Cuándo Usar un Estilo de Liderazgo Directivo? Aprendizajes de la medicina de urgencia y trauma

1 de Agosto, 2026

N° 105 | Tiempo de lectura - 5 minutos

Hola,

Desde hace tiempo, la evidencia muestra que los estilos de liderazgo relacionales y empoderadores suelen generar mejores resultados de largo plazo: más confianza, mayor aprendizaje y equipos con mayor capacidad para resolver problemas.

Pero, ¿existen situaciones en las que un liderazgo más directivo no solo sea adecuado, sino necesario?

Una revisión sistemática que buscaba identificar cómo los estilos de liderazgo afectan los resultados clínicos en trauma y urgencia identificó dos situaciones específicas en las que un estilo de liderazgo directivo obtiene mejores resultados que un estilo compartido o relacional.

Las situaciones son:

1. Cuando el paciente está muy grave.

2. Cuando el equipo tiene poca experiencia.

En estas dos situaciones, el liderazgo directivo demostró mejores tiempos de atención, mejor ejecución de procedimientos y mayor capacidad de tomar decisiones críticas

Y tiene sentido. En una situación de gravedad extrema, por ejemplo, cuando un paciente llega en paro cardíaco y requiere reanimación cardiopulmonar, hay poco espacio para el desarrollo de las personas o para un estilo relacional.

En ese contexto, el equipo debe focalizarse en aplicar los protocolos de manera diligente y sin perder tiempo.

Lo mismo ocurre cuando hay un equipo inexperto. Si el líder se enfrenta a un desafío urgente con personas recién llegadas a un rol, debe tomar decisiones, entregar directrices y delegar con claridad. En ese momento, la prioridad es que el equipo ejecute con coordinación, claridad de roles y mínima ambigüedad.

¿Y como podemos trasladar estos aprendizajes para quienes no trabajamos en la urgencia?

Considerando esta evidencia y habiendo observado cientos de escenarios en los que distintos equipos deben abordar desafíos complejos, creo que hay tres aprendizajes principales para el liderazgo de salud en otras situaciones y con otros equipos.

1. El liderazgo directivo no es “malo” en sí mismo: debe depender de la situación

En muchos contextos, la dirección clara no solo es útil, sino que es necesaria. Los escenarios de urgencia son una muestra evidente de ello.

Pero, en la vereda opuesta, cuando un líder da instrucciones todo el tiempo, decide todo, controla todo y no deja espacio para que el equipo piense, aprenda o proponga, probablemente está generando dependencia, desmotivación y bajo desarrollo de capacidades.

Y acá está el punto clave: el estilo de liderazgo no debería depender solo de la personalidad del líder, sino principalmente de la situación.

2. Cuando el problema es crítico, la claridad vale más que la participación

En una urgencia clínica, cuando el paciente está inestable, no es momento de abrir una conversación extensa sobre alternativas.

Es momento de aplicar protocolos, definir prioridades, asignar tareas y asegurar una buena ejecución.

En gestión ocurre algo similar.

Por ejemplo, si una unidad está enfrentando riesgos en la continuidad operacional —falta de camas, suspensión masiva de pabellones, brote intrahospitalario, caída de un sistema crítico o aumento inesperado de eventos adversos— el equipo necesita claridad y directrices:

• Qué está ocurriendo.

• Cuál es la prioridad.

• Quién decide.

• Qué debe hacer cada persona.

• Cómo se va a monitorear el avance.

En esos momentos, el liderazgo directivo reduce ambigüedad.

Y reducir ambigüedad en contextos críticos es una forma concreta de cuidar al equipo.

Esto no implica que no se escuchen opiniones, sino que estas deben recogerse dentro de un marco de trabajo bien estructurado y de manera acotada.

3. Cuando el equipo tiene poca experiencia, delegar demasiado puede traducirse en abandono

La segunda situación descrita por la evidencia es igual de relevante: cuando el equipo tiene poca experiencia.

Esto también se observa todos los días en gestión, cuando tenemos un jefe nuevo, una enfermera coordinadora recién asumida, un equipo administrativo que está implementando por primera vez un nuevo proceso, una unidad que nunca ha trabajado con indicadores o un grupo clínico que debe adaptarse a un nuevo estándar de acreditación.

En esos casos, dar “autonomía” demasiado temprano puede sonar bien, pero funcionar mal, porque la autonomía sin criterios confunde más que empodera.

Por ejemplo, si un equipo debe implementar un nuevo flujo de derivación de pacientes y aún no entiende bien los criterios, los responsables, las excepciones y los puntos de control, decir simplemente “organícense y propongan una solución” puede generar variabilidad, frustración y errores.

En cambio, un líder más directivo podría decir:

“Durante las primeras dos semanas vamos a seguir este flujo estándar. Estas son las excepciones permitidas. Cada caso fuera de protocolo se revisa con la jefatura. Al final de la semana evaluaremos qué funcionó y qué debemos ajustar.”

Primero se entrega estructura y recién después se entrega autonomía.

—

Reflexión final

El liderazgo directivo no debería ser la primera opción para liderar equipos maduros ni la forma habitual de gestionar organizaciones complejas.

Pero tampoco deberíamos descartarlo por completo.

En salud, hay momentos en que la claridad y dirección ahorra tiempo, reduce errores y protege al equipo.

Cuando el problema es crítico o el equipo aún no tiene suficiente experiencia, dirigir puede ser una forma responsable de liderar.

La tarea del líder, en consecuencia, es desarrollar la capacidad de leer el contexto, ajustar su estilo y entender qué necesita el sistema en cada momento.

A veces será una conversación; otras veces, participación; algunas, contención.

Y a veces, simplemente, será una instrucción clara, dada a tiempo.

Hasta la próxima semana,

Cristian S.

El artículo: Ford, K., Menchine, M., Burner, E., Arora, S., Inaba, K., Demetriades, D., & Yersin, B. (2016). Leadership and teamwork in trauma and resuscitation. Western Journal of Emergency Medicine, 17(5), 549–556.