6 Formas de Desarrollar el “Pensamiento Estratégico” Cuando Estás Empezando a Liderar un Equipo de Salud

29 de Agosto, 2026

N° 109 | Tiempo de lectura - 8 minutos

Hola,

Una de las frases que más escuché los primeros años en roles de liderazgo fue “necesitas pensar más estratégicamente”.

Suena muy sofisticado, como algo que deberíamos saber hacer. Pero rara vez alguien se toma el tiempo de explicarnos qué significa “pensar estratégicamente”.

En esta edición abordaré el tema a través de seis hábitos que puedes incorporar para desarrollar el pensamiento estratégico en tu día a día. Esto ayudará, obviamente, a que tu equipo obtenga mejores resultados y a que, además, seas visto como alguien que piensa “estratégicamente”.

Acá van:

1. Incorpora una mirada de largo plazo en todo lo que hagas

Cuando recién llegamos a un rol de gestión, pensamos que el cargo se trata de hacer bien las tareas operativas del día a día: atender muchos pacientes, realizar procedimientos a la perfección, manejar bien un equipo en turno, etc.

Pero de eso no se trata el cargo. Un rol de jefatura requiere empezar a preocuparse no solo por lo que pasa hoy, sino también por los problemas del futuro.

Una forma simple de incorporar esta mirada es preguntarte cada cierto tiempo: si sigue ocurriendo lo que pasa hoy, ¿Dónde estaremos en seis meses?

Por ejemplo: si las cirugías siguen empezando con 30 minutos de atraso por cajas contaminadas, ¿podremos realmente mejorar la productividad quirúrgica en los próximos seis meses?

Si sigo con el mismo equipo de enfermeras, sin realizar cambios ni entrenarlas, ¿realmente podré disminuir los eventos adversos en los próximos seis meses?

Este simple ejercicio deja en evidencia una inconsistencia clave: solucionar un problema específico —como una caja contaminada o el análisis de un evento adverso— no sirve para mejorar en el largo plazo si no se aborda el problema de fondo.

2. Identifica patrones cuando ciertas situaciones se repiten

Hay una frase que escuché hace tiempo —ni recuerdo cuándo—, pero que expresa una verdad del porte de una catedral.

“Un problema que ocurre una vez probablemente sea una excepción y no se repita. Pero un problema que ocurre dos veces probablemente se repita una tercera y constituya un patrón”.

Una lista de espera que vuelve a crecer todos los meses, un equipo que siempre llega tarde con los informes, pacientes que reclaman por el mismo punto del proceso, reuniones donde nunca se toman decisiones. Todo eso son señales.

El pensamiento estratégico consiste en dejar de tratar cada evento como si fuera aislado.

La pregunta clave es:“¿Qué se está repitiendo aquí?”

Los buenos líderes no solo deben resolver casos, sino también detectar con agudeza los patrones que aparecen en su sistema, ya sea en el equipo o en la institución.

3. Anticipa consecuencias futuras de las decisiones de hoy

Cada decisión tiene una consecuencia directa y varias consecuencias indirectas. El problema es que las consecuencias indirectas suelen aparecer después, cuando ya estamos ocupados resolviendo otro incendio.

Ejemplo 1: Extender horarios de atención puede mejorar temporalmente la producción. Pero si no se considera el cansancio del equipo, la coordinación con farmacia, la disponibilidad de apoyo administrativo o el impacto en ausentismo, la solución puede crear nuevos problemas.

Ejemplo 2: Mejorar la productividad del pabellón aumenta los ingresos económicos y disminuye la lista de espera, pero también genera un mayor flujo hacia las unidades de recuperación y hospitalización. Por lo tanto, si no se planifica adecuadamente, seguro va a producirse un colapso.

Pensar estratégicamente, entonces, es preguntarse antes:

“¿Qué podría pasar después de implementar esto?”

Una práctica simple es hacer tres preguntas antes de ejecutar una medida importante:

• ¿Qué resultado esperamos lograr?

• ¿Qué efecto secundario podría aparecer?

• ¿Qué señal temprana nos diría que la decisión no está funcionando?

Esto no elimina la incertidumbre, pero ayuda a anticipar sorpresas evitables.

4. Incorpora el análisis de riesgos de las actividades que ejecutas

En salud, no todas las tareas tienen el mismo nivel de riesgo. No es lo mismo, obviamente, retrasar una reunión interna que retrasar una biopsia. No es lo mismo equivocarse en un reporte administrativo que equivocarse en una indicación clínica. No es lo mismo postergar una mejora menor que ignorar un evento adverso que podría repetirse.

Un líder estratégico aprende a mirar el riesgo antes de mirar solo la urgencia.

Una forma simple de abordarlo es clasificar los riesgos según su probabilidad de ocurrencia y su impacto. Las dos preguntas clave son:

• ¿Cuál es la probabilidad de que este riesgo ocurra?

• ¿Cuál sería el impacto negativo —en la calidad, los costos, etc.— si el riesgo se materializara?

De esta forma, podremos concentrarnos en los riesgos más peligrosos —los de mayor impacto y probabilidad— y estar más tranquilos frente a los de menor magnitud.

5. Trabaja con un fin en mente

Una de las señales más claras de falta de pensamiento estratégico es tener muchas actividades, pero poca claridad de cómo estas impactan en el propósito.

Algunos ejemplos simples: tener muchas reuniones sin un objetivo, monitorear indicadores que no miden aspectos importantes o mantener activos demasiados proyectos que no aportan a la meta de la organización.

Pensar estratégicamente exige definir el destino al que queremos llegar antes de invertir esfuerzos y recursos.

Por ejemplo, no es lo mismo decir “tenemos que mejorar la lista de espera” que decir “en los próximos tres meses queremos reducir en un 20 % la cantidad de pacientes con una espera superior a 180 días, priorizando los casos de mayor riesgo clínico”.

La primera frase plantea una aspiración, pero es inespecífica y carece de dirección. La segunda ordena la conversación, permite priorizar y ayuda a decidir qué hacer y qué dejar de hacer.

Cuando el fin es claro las decisiones se vuelven más simples y efectivamente generamos impacto en resultados.

6. Ten una orientación obsesiva hacia el usuario o cliente

En salud, es fácil que el sistema se mire a sí mismo. Hablamos de agendas, contratos, metas y una serie de términos y procesos administrativos. Y es cierto que todo eso importa y es necesario, pero el riesgo es olvidar para quién existe el sistema.

Pensar estratégicamente implica volver una y otra vez al usuario: el paciente, la familia, el cuidador, el equipo clínico que necesita apoyo para hacer bien su trabajo.

Las dos preguntas clave para este fin son: ¿para quién y para qué hago lo que hago?

Por ejemplo, desde dentro de una institución, una espera de 45 días puede parecer razonable. Sin embargo, para un paciente con incertidumbre diagnóstica, esos 45 días pueden ser una eternidad.

Desde la perspectiva del equipo administrativo, pedir un nuevo formulario puede parecer un intento por mejorar un proceso, pero para una familia que ya ha contado su historia cinco veces, puede sentirse como una burla.

La estrategia se vuelve más humana cuando miramos el sistema desde el punto de vista de quien lo vive.

Reflexión final

Pensar estratégicamente no es una habilidad reservada para directores, gerentes o personas con muchos años de experiencia. Es una forma de mirar el trabajo cotidiano desde cualquier rol.

Pero requiere reflexión y un foco deliberado en los resultados de largo plazo, en el usuario final, en la detección de patrones y en una priorización brutal de las actividades que aportan mayor valor al propósito final.

Hasta la próxima semana,

Cristian