La Pregunta Clave para Mejorar Cualquier Proceso

19 de Septiembre, 2026

N° 112 | Tiempo de lectura - 6 minutos

Hola,

Siempre he mencionado en este newsletter que si te dedicas a gestión en salud, debes enamorarte de los procesos.

Creo esto porque en la práctica toda atención de salud es un proceso: pabellón, urgencia o atención de crónicos en atención primaria. Incluso una consulta ambulatoria requiere diversas etapas (agendamiento, atención, exámenes, control, etc).

Por ello hoy te voy a contar cuál es la pregunta más importante que tienes que hacer cuando quieras mejorar uno.

Una sola pregunta que puede cambiar por completo dónde concentras tus esfuerzos.

La pregunta es:

¿Cuál es el cuello de botella?

Esta sola pregunta permite detectar rápidamente el problema más significativo y orientar al equipo a las soluciones que efectivamente importan.

Ahora te comentaré un par de cosas de este concepto y luego algunas recomendaciones más específicas

El cuello de botella y la teoría de restricciones

Un cuello de botella es el punto específico de un proceso donde el flujo se reduce, se acumula trabajo o se genera espera, limitando el desempeño de todo el sistema. En salud los más comunes son: cantidad de horas disponibles de especialistas (lo que genera listas de espera), los tiempos de procesamiento de exámenes e imágenes (lo que genera retrasos especialmente en áreas de hospitalizados y urgencia) o la falta de personal disponible en pabellón (lo que genera atrasos o suspensiones de cirugías)

El concepto cuello de botella viene de la Teoría de Restricciones, desarrollada por un autor llamado Eliyahu Goldratt y popularizada en su libro La Meta, donde plantea que todo sistema tiene una restricción principal; por eso, si queremos mejorar un proceso de verdad, no basta con optimizar todas sus partes, sino que debemos identificar y abordar el punto que más limita su capacidad de avanzar.

Algo que he visto repetidamente, es que cuando nos proponemos mejorar un proceso, muchas veces caemos en una especie de trampa. Queremos mejorar todas las etapas, hacer un mapa precioso y terminar con un mega plan de intervención.

Y si más encima acabamos de completar un curso, diploma o magíster, le sumamos un pack abultado de indicadores.

Pero el problema es que no todas las mejoras tienen el mismo impacto potencial. Y si no identificamos la restricción crítica del proceso, no tendremos impacto real.

Hace un tiempo, cuando trabajaba en el ministerio de salud y estábamos implementando un nuevo sistema de categorización de urgencia lo vi muy claramente en una visita a un hospital público del norte del país.

Los tiempos de espera para primera atención médica en urgencia eran de 3 horas (pacientes categorizados de mediana gravedad). La inclinación inmediata es pensar que es porque faltan médicos.

Pero al analizar los números e ir al terreno, vimos que el problema era que el flujo de atención se atascaba porque las camillas de atención estaban todas ocupadas por pacientes que necesitaban hospitalizarse y que no encontraban cama en el servicio de hospitalización.

Al hacer un “doble clic”, encontramos además que los tiempos de estadía hospitalaria (número de días que un paciente está hospitalizado) eran en promedio 30% superiores a otros hospitales comparables. Y entonces el cuello de botella que había que intervenir era la capacidad de dar de alta a tiempo a los pacientes desde el área de hospitalización (la historia es mucho más compleja y requirió harto más trabajo del que parece, pero la cuento para que se entienda el punto del cuello de botella).

Mejorando procesos bajo la lógica de la Teoría de las Restricciones

Entonces, una vez identificado el cuello de botella, lo que nos plantea la teoría es que debemos concentrar nuestros esfuerzos en resolverlo antes de invertir más recursos o aumentar su capacidad.

En este ejemplo, si resolvemos el problema de los tiempos de hospitalización, tendremos una mayor disponibilidad de camas en área de hospitalizados, los pacientes de urgencia se hospitalizarán antes y se disponibilizarán las camillas para atender pacientes en urgencia. Esto mejorará el flujo hasta que aparezca otro cuello de botella (como podrían ser disponibilidad de médicos, exámenes de laboratorio o radiografías)

Y recién cuando esto ocurra, debemos nuevamente volcar toda nuestra energía a este nuevo cuello de botella.

Tres preguntas para aplicar en tu próxima mejora de procesos

La gestión del cuello de botella no es una solución mágica, sino un modelo de pensamiento que se incorpora al proceso de análisis y decisión.

Para aplicarlo cuando tienes un proceso que no está funcionando, te recomiendo realizar consecutivamente estas tres preguntas:

1. ¿Dónde se acumula el trabajo?​

Busca dónde aparecen las filas, las esperas, los pendientes o las acumulaciones.
Son señales que pueden ayudarte a encontrar dónde está la restricción, pero no necesariamente son la restricción misma

2. ¿Qué paso está limitando el flujo de todo el sistema?

No todos los pasos tienen el mismo peso. Algunos pueden retrasarse sin afectar demasiado el resultado final. Otros limitan la velocidad a la que funciona todo el sistema.En el ejemplo anterior, puede ser que el tiempo de laboratorio esté extendido también; pero si en la práctica no influye en la velocidad general del servicio, entonces no es el cuello de botella. Y no sacamos nada con apurar al laboratorio, si al tener el resultado antes, el paciente igual no tiene dónde hospitalizarse.

3. ¿Estamos mejorando el cuello de botella o solo lo que tenemos más cerca?

Esta última pregunta es estratégica.Un buen gestor debe trabajar con un fin en mente y no distraerse con resultados intermedios que tienen poco impacto sobre el desempeño global del sistema.

Reflexión final

Mejorar un proceso no significa optimizar todas sus partes al mismo tiempo. Significa encontrar aquello que está limitando el desempeño del sistema y concentrar allí nuestros esfuerzos.

Muchas veces no necesitas más recursos. Necesitas utilizar mejor la capacidad que ya tienes.

Y cuando finalmente resuelvas esa restricción, aparecerá otra.

Ahí comienza nuevamente el trabajo.

Hasta la próxima semana

Cristian