5 Errores Frecuentes al Diseñar Procesos

28 de Marzo, 2026

N° 095 | Tiempo de lectura - 5 minutos

Hola,

Si hay una frase que se repite en casi todos los comités de gestión de las instituciones de salud es esta: “Tenemos que mejorar los procesos”.

Y, aun así, los procesos mal diseñados siguen siendo una de las causas más frecuentes de fallas. No porque la gente “no quiera hacer las cosas bien”, sino porque habitualmente los sistemas están mal diseñados.

Una cita popularizada por el “Instituto para la Mejora en Salud” lo ilustra muy bien: “Todo sistema está perfectamente diseñado para obtener los resultados que obtiene” (Paul Batalden). O sea, cuando pensamos que la falla son las personas o elementos puntuales, en realidad la causa es el sistema.

Por eso, hoy te comparto 5 errores frecuentes al diseñar procesos (y algunos tips clave para evitarlos).

Error #1: Diseñar para una realidad que no existe

Este es clásico. Nos juntamos en una sala, dibujamos un flujo “bonito” en la pizarra y nos convencemos de que el proceso quedó resuelto.

Pero el proceso real ocurre un martes a las 18:30, con la urgencia llena, con dos TENS menos en el turno, con un sistema informático lento (¿a quién no le ha pasado?) y con dos pacientes descompensados en el reanimador.

Si el proceso no sobrevive a ese escenario, el diseño simplemente no sirve.

Cómo hacerlo:

• Parte con 60 minutos (al menos) de observación en terreno.

• Pide a alguien del equipo que narre el proceso como una historia: “Llega X, entonces hago Y; si pasa Z, llamo a…”.

• Recién ahí dibuja el flujo.

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Error #2: Poner demasiados pasos “por si acaso”

En salud tenemos la tentación de agregar controles cada vez que algo salió mal o luego de un evento adverso.

Creemos que tenemos un proceso más seguro, pero lo que termina pasando es que el proceso se vuelve lento, la gente se lo “salta” para poder trabajar y la dirección interpreta eso como “falta de adherencia”.

Esto lo he visto cientos de veces, sobre todo en áreas de paciente crítico, pabellón y urgencias (donde ocurren más eventos adversos y análisis de fallas de proceso).

El punto clave es que, muchas veces, estos pasos adicionales solo agregan fricción y burocracia, llevando a más sobrecarga y complejidad innecesaria.

Cómo hacerlo:

• Pregunta para cada paso: ¿reduce riesgo o solo reduce ansiedad? (esta pregunta es maravillosa cuando la hacemos en un análisis con más personas).

• Identifica 2–3 puntos críticos (los que, si fallan, generan daño).

• Simplifica todo lo demás.

Error #3: No definir quién decide cuando el proceso debe romperse

Los procesos se rompen, siempre. La pregunta es: ¿quién tiene la autoridad (y el criterio) para tomar una decisión cuando el flujo estándar deja de aplicar?

Cuando eso no está claro, aparece el peor escenario: dudas, dobles mensajes, llamadas en cadena y decisiones tardías.

Cómo hacerlo:

• Define “reglas de excepción”: cuándo se sale del flujo y qué opción se toma.

• Asigna un “dueño del proceso” (no un “culpable”; un responsable de mantenerlo vivo).

• Diseña un escalamiento simple: “si pasa A, decide B; si pasa C, escala a D”.

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Error #4: Medir lo fácil, no lo importante

Cuando diseñamos un proceso, solemos medir lo que está a mano: número de formularios completados, cumplimiento de checklist o cantidad de capacitaciones.

Todo eso puede ser útil. Pero el proceso existe para producir un resultado: menos daño, menos espera, mejor experiencia, mejor continuidad.

Cómo hacerlo:

• Define 1 métrica de resultado (ej.: complicaciones, reingresos, caídas, retrasos críticos).

• Define 1 métrica de proceso (ej.: tiempo puerta-médico, % de cumplimiento de pasos críticos).

• Define 1 métrica de balance (ej.: carga del equipo, aumento de costos, saturación).

La métrica de balance es la que usamos para asegurarnos de que no tengamos un efecto negativo derivado de la mejora de un proceso como, por ejemplo, aumento de costos al mejorar la experiencia de pacientes o sobrecarga del equipo por aumento del número de pacientes atendidos.

Error #5: Lanzar el proceso como un documento, no como una práctica de rutina

Este sí que es común. Lo veo en todas partes y muchas veces lo he cometido.

Todo parte de una premisa básica: un proceso no se implementa cuando se publica; se implementa cuando el equipo lo usa, incluso en un mal día.

Y, para lograr eso, necesitamos ciertas técnicas básicas de diseño conductual, no solo redacción.

Cómo hacerlo:

• Entrena con casos reales (no con diapositivas).

• Reduce el proceso a una versión de bolsillo: 5 pasos, una página. Si no cabe en una página, no sirve… ¡literalmente no sirve! (por eso las guías de la AHA —American Heart Association— tienen una versión de bolsillo).

• Usa checklists cuando el riesgo es alto y la variabilidad es grande.

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Reflexión final

Diseñar procesos en salud no es dibujar un flujo “bonito” o un mapa complejo con mil pasos, sino crear un sistema que funcione en el turno difícil, con presión real y decisiones inciertas.

Si simplificas lo accesorio, defines responsables y reglas de excepción, y mides lo que de verdad importa (resultados y efectos secundarios), el proceso deja de ser un documento y se vuelve un hábito.

Y recién ahí es cuando empiezan a mejorar realmente las cosas: cuando aumenta la seguridad y se elevan los resultados.

Hasta la próxima semana,

Cristian