7 Modelos Para Tomar Decisiones Que Todo Nuevo Líder Debe Conocer

20 de Junio, 2026

N° 099 | Tiempo de lectura - 8 minutos

Hola,

Hoy envío mi newsletter #99 y decidí cambiar el nombre. Ahora se llamará “La Ciencia de Liderar”.

El cambio es por mi intención de enfocar los temas más a “liderazgo” de equipos de salud (y no sólo gestión).

Y también porque creo que liderar es una ciencia, donde se aplican métodos, algoritmos de decisión y secuencias de razonamiento factibles de replicar. Incluso ya existen un muchas prácticas que tiene respaldo en evidencia.

Bien, ahora los invito a continuar leyendo la edición de hoy, que muestra 7 herramientas para mejorar la forma en que tomamos decisiones en roles de gestión.

7 Modelos Para Tomar Decisiones Que Todo Nuevo Líder Debe Conocer

Cuando empecé como médico hace 19 años, me creía muy competente tomando decisiones.

Pero luego, en mis primeros roles de gestión (en atención primaria y en un servicio de salud) esta seguridad se esfumó.

Sentía que no tenía las competencias, que los resultados no llegaban y que era muy cuestionado.

Ahora, con muchos más años de gestión en el cuerpo, he visto que esto les pasa a todos los profesionales clínicos que toman roles de gestión.

¿Por qué ocurre?

Luego de observar muchos casos llegue a una conclusión central…

Los profesionales de la salud fuimos entrenados para tomar decisiones clínicas, no decisiones de gestión. Y la toma de decisiones de gestión requiere habilidades distintas a las habilidades clínicas.

Imagina dos situaciones.

Situación 1: Un paciente consulta por tos persistente.

Acá los pasos son mas o menos predecibles.

Existen set estructurados de preguntas, síntomas orientadores, diagnósticos diferenciales , protocolos y evidencia que ayudan a sabes que exámenes pedir y orientar la decisión. Para los tratamientos, aplicamos una guía clínica.

Situación 2: Los tiempos de espera de tu servicio aumentaron un 40% durante los últimos seis meses.

Acá, a diferencia del caso anterior, no existen esos pasos estructurados. No existen guías clínicas para resolver ese específico problema, en esa unidad particular ¿Cómo abordarlo ¿Qué herramientas usar? ¿Cuáles son las causas?

• ¿Falta de médicos?

• ¿Problemas de programación?

• ¿Exceso de demanda?

• ¿Procesos ineficientes?

• ¿Una combinación de todas las anteriores?

Y aparece una diferencia fundamental.

Los problemas clínicos suelen ser complicados, pero siguen un curso conocido y en general contamos (o podemos contar) con la información y pautas de decisión.

Los problemas de gestión suelen ser complejos, son multicausal y están llenos de incertidumbre. Y habitualmente no tenemos pautas de decisión.

Y cuando intentamos resolver problemas complejos utilizando la misma lógica que usamos en clínica, no funciona.

Entonces, ¿Cómo tomamos decisiones para resolver problemas complejos?

Primero, la respuesta no es intentar eliminar la incertidumbre, porque eso es imposible.

La respuesta es utilizar “marcos de trabajo” (frameworks, es la palabra usada en inglés) o “modelos de pensamiento” que te permitan analizar mejor los problemas, reducir errores y aumentar la calidad de las decisiones.

Acá te mostraré siete de estos modelos, explicados en simple:

1. Declaración de Problema

Muchas decisiones fracasan porque intentan resolver el problema equivocado, sin números, muy amplio y ambiguo.

En las reuniones decimos libremente: la compensación de pacientes empeoró, los tiempos de espera han aumentado o la experiencia de los pacientes no ha estado buena los últimos meses.

Pero eso no sirve para gestión. Es como que un paciente te diga “me siento mal”.

¿La solución? Antes de proponer planes, lo correcto es dedicar tiempo a responder:

¿Cuál es exactamente el problema que estamos tratando de resolver?

Y un método simple es estructurar una declaración de problema que sea breve, concisa, basado en datos y que permite conducir un análisis provechoso. A mi me gusta entenderlo como el equivalente a la “hipótesis diagnóstica”, en medicina, que te ayuda a decidir qué exámenes pedir para llegar a un diagnóstico certero.

Un ejemplo de una declaración de problema efectiva: La compensación de pacientes diabéticos en el Centro de Salud Santiago ha disminuido un 15% en los últimos 3 meses. Esta es una frase simple que sí ayuda a orientar el análisis posterior.

2. Técnica de los 5 porqués

Método extremadamente simple y útil para llegar al origen de los problemas, habitualmente usada junto con los análisis causa efecto o diagramas de Ishikawa en gestión de la calidad.

¿Cómo funciona? Cuando enfrentes un problema operacional, pregunta “¿por qué?” repetidamente hasta llegar a la causa raíz.

Por ejemplo:

• Los tiempos de espera aumentaron.

• ¿Por qué?

• Porque hay menos horas disponibles.

• ¿Por qué?

• Porque aumentó el ausentismo.

Y así sucesivamente.

Muchas veces nos dedicamos a corregir síntomas cuando en realidad deberíamos invertir tiempo en identificar y corregir causas.

3. Separar hechos de interpretaciones

Más que una técnica, esta es una recomendación de “forma de pensar”.

Un error clave que cometemos muchos líderes y gestores al principio, es confundir opiniones con hechos. Nos alertamos porque alguien dice que “bajó la producción”, o que “hay problemas en la atención”, pero no objetivamos.

Y lo peor es que confiamos en estas interpretaciones y tomamos malas decisiones.

La solución acá es incorporar un “atajo mental” y siempre, hacer estas tres preguntas:

• ¿Qué sabemos con certeza?

• ¿Qué estamos suponiendo?

• ¿Qué evidencia respalda nuestra conclusión?

Esta simple práctica reduce errores y discusiones innecesarias. Y además eleva el nivel de la discusión.

4. Analizar desde múltiples perspectivas

Una decisión puede parecer excelente desde el punto de vista financiero y desastrosa desde la perspectiva clínica.

Y esto nos pasa siempre cuando partimos con el primer rol clínico. Un ejemplo clásico es el uso de nuevos medicamentos. Muchas veces abogamos porque se incorpore al “arsenal de medicamentos” de un hospital público un nuevo fármaco, y no consideramos el impacto financiero que tiene.

La recomendación acá es evaluar siempre el impacto de cada estrategia sobre al menos estos focos:

1. Pacientes

2. Equipos

3. Resultados clínicos

4. Finanzas

5. Sostenibilidad futura

Las mejores decisiones consideran el sistema completo.

5. Usar el pensamiento de segundo orden

Pensar más allá de lo visible es una habilidad clave de los gestores y líderes de alto desempeño. Permite anticiparse y lograr resultados sostenibles en el tiempo.

El pensamiento de segundo orden permite anticipar riesgos clínicos, evaluar retornos financieros futuros o evitar colapsos que pueden ocurrir cuando tomamos decisiones precipitadamente.

Un ejemplo: Primer orden: Si mejoramos la gestión de pabellón, aumentaremos la producción.

Segundo orden: Mejoramos gestión de pabellón → Aumenta producción → Aumenta requerimiento de camas de UCI para pacientes posoperados → Estancamiento de pacientes en área de recuperación (2° orden).

Si no consideramos las consecuencias de segundo orden, tendremos sobrecarga y estrés en el sistema.

¿Cómo implementarlo en concreto?

La forma más sencilla es no preguntando solamente: ¿Qué ocurrirá si hacemos esto?, sino también: ¿Qué ocurrirá después de que ocurra eso?

Muchas decisiones generan consecuencias indirectas que terminan siendo más importantes que los efectos inmediatos.

6. Buscar opiniones contrarias

Cuando todos están de acuerdo demasiado rápido hay que preocuparse. O bien no estamos siendo rigurosos en el análisis, o bien las personas no quieren hablar por miedo a discrepar (este es el peor escenario organizacional).

¿Qué hacer?

Una forma útil es, antes de decidir, busca objeciones deliberadamente, considerar perspectivas radicalmente distintas y preguntar repetidamente qué podría salir mal.

Cada perspectiva distinta y cada objeción mejora la calidad de la decisión

7. Tomar decisiones reversibles rápidamente

Un gran problema de la toma de decisiones en gestión es la “parálisis por análisis”. Esto es, esperar analizar todos los datos, escuchar todas las opiniones, considerar todas las perspectivas… antes de decidir.

Pero en la realidad, no todas las decisiones requieren semanas de análisis. Y además esperar genera costos, perdida de motivación e ineficiencia.

Un modelo simple para abordar esto:

Si una decisión es reversible → Decide rápido.

Si la decisión es irreversible → Analiza profundamente antes de decidir.

Esto aumenta la velocidad de aprendizaje y reduce la parálisis por análisis.

Reflexión Final

Es fácil pensar que estos métodos sólo sirven para obtener mejores resultados, pero su efecto más importante suele ser otro. Ayudan a reducir la ansiedad.

Cuando tienes un proceso para pensar, ya no dependes exclusivamente de la intuición. Y, si bien no eliminas la incertidumbre, aprendes a navegarla mejor.

Y eso al final cambia la forma en que lideras. Tu equipo percibe más claridad, tus pares perciben más criterio, y tus jefes perciben más madurez profesional.

Hasta la próxima semana,

Cristian